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回顾PPTV十年,我对年轻创业者有这些建议

发布时间:2017/9/6 10:35:01 作者:富豪网 www.fu22.net  点击:172次

姚欣先生创业十年,从天使轮到E轮再到最后卖出,最多的时候股东有18家,在18个投资人之间来回盘旋。十年间,最核心的合伙人团队重构了三次,早期的创始团队建立、调整,后来又建立、再调整,每一次对他都是非常重大的挑战。而他所处的视频行业也是过去十多年互联网竞争非常激烈的行业,这个行业的平均死亡率是90%,能活到A轮、B轮的公司就已经很少了。

值得思考的是,在创办PPTV的过程中,他究竟做对了什么?又犯了哪些错误?

回顾PPTV的十年,我建议创业者应做这两个动作

骤变

我叫姚欣,2004年我大学休学创办PPLive,后来改名叫PPTV。

创办这家公司的原因很简单:2002年日韩世界杯的时候,我还在学校读书,当时男生大多都逃课去看球,老师连课也没法上了。当时我想,为什么不能把足球赛搬到网络上?就像很多硅谷的创业者一样,我的创业也是从宿舍起步的,解决的是自己的一个小痛点——想在宿舍里看球。

创业半年后我拿到了第一笔风险投资,公司逐步走向正规化。我的前几轮融资都非常顺利,2008年,我准备冲刺一下,希望在C轮再拿到2000万美元。2008年北京举办了奥运会,我想全力以赴把奥运会赛事直播做好,如果8月公司的用户数据很好,就有机会拿到更多的融资。当时公司大概还有半年的现金流,也就是在用完前的三个月必须完成融资。

但是我们就卡这轮融资上了。

9月22号我来到硅谷,用一周时间拿到了三份投资意向书。在回国的飞机上,通过看报知道了华盛顿互助银行倒闭的消息。经济危机就这样悄无声息地来临了,让人猝不及防。

10月初,我发现邮箱里有两封投资人发来的邮件,他们以美国人特有的交流艺术告诉我,他们对我的项目很感兴趣,但需要无限期延长他们的投资决定了。随后,第三家位于亚洲的投资机构也以赔偿违约金的方式收回了投资承诺。

我们当时就迅速召集了一次董事会,也请了当时一个知名的投资人来给我们介绍硅谷的情况。谁知道这个投资人来了之后抛出的第一句话就是:「Who is your Dad(谁是你爸爸)?」什么意思啊?第二页显示,「Cash is your Dad(现金是你爸爸)!」他说,你兜里现在有多少现金?只有现金才能救你。如果要活下去,就只能靠自己了。

我们兜里还有多少钱?我赶回来问我们的财务总监。他说:「Bill,如果我们比较乐观地看,我们大概还能活四个月的时间。悲观地看,如果按照我们今天这个烧钱的速度,我们只能烧两个多月。」我的心一下子掉到了谷底,我真觉得好像一切都黯淡了,我开始变得彷徨和紧张。

再倒回到三四年前,我们还被冠以天之骄子,自己也飘飘然,但一瞬间市场改变了我们的处境。在此之前投资人说只要把用户规模做大就好了,只要保持市场的领先就行了。但从那一天起投资人转向了,首先是不投了,接下来对公司的看法也产生了变化。

我们迅速连夜开会,一个个决定做了出来,我自己停薪,同时希望管理团队主动降薪,我们甚至不得不进行部分裁员。当时投资人和董事会都告诉我,是时候成为一个优秀的CEO了。因为有一种说法:没有裁过员的CEO不是一个优秀的CEO。这个商业决策说起来容易,做起来却非常艰难

我一开始犹豫了,没有一步到位,而是在两个月内进行了两次裁员,结果公司的士气变得更差了,员工们都在质疑:你是一个成功的领导者吗?你还能将公司带出困境吗?与此同时,公司的业绩也受到了很大冲击,因为当时我们的竞争对手土豆和优酷做了更聪明的决定:他们没有选择在奥运会时孤注一掷,而是在2008年上半年分别完成4000万和6000万美元的融资。

当我们还在和PPS打仗的时候,优酷土豆在迅速超越我们,原因很简单:首先他们资金储备相对充裕;其次他们跨过了技术手段,给消费者解决问题。

今天你能不能找到你的竞争对手是谁,这个很重要。我们往往认为同行就是竞争对手,其实不然。特别你是做2C提供服务的,消费者选择谁是更大的威胁。我们当时没意识,还继续在那儿烧着钱打仗,一来二去面临了更加严峻的挑战。挑战是什么?资金储备越来越少,融资的希望越来越渺茫。对外融资失败后尝试对内融资,希望已有的投资人投资我们。

死亡边缘

当时投资人给我们提了一个要求,能不能尽快实现公司盈亏平衡?我听到这个要求的时候一震,半年前开董事会可不是这么说的,是谁能最快的成长。当时我们每个月的营收100多万,每个月的消耗600、700万。而收到董事会的要求后,我第一反应是试试看,肯定要控制成本。

大家都在想怎么减成本,把市场费用、推广费用砍一砍,有所改善但都没有太大的效果。后来我们做了人员成本控制,当时人员成本占2/3以上,公司差不多250人。我们进行业绩淘汰,11月底做了一次提前的绩效考核和业绩淘汰,成本下降了100万,但离盈亏平衡点还很远。

到了2008年12月底时看一下现金流,只剩两个多月时间,过完春节基本就没钱了,进入到千钧一发的时刻。投资人也给压力,说再这样下去准备公司关门。最后我们痛下决心,砍掉了公司一半人,最后不到150人,包括我在内的高管全部停止拿薪

我清楚地记得公司里一位员工在离职时专程找我谈的一次话。他说:「Bill,今天就我最后一天在PPTV的日子了。你记不记得当时我是坐在台下,听你在学校的校园路演。我最后选择了PPTV,拒绝掉了腾讯的offer。当时你跟我们讲的那份梦想、那份激情,让我时时刻刻都记得。我相信你们最终会把那个梦想最终化为现实的,你一定要坚持下去!

当时我们公司剩100多人,士气已失,光环也没有了,你对自己抱有疑问「公司还能不能做起来」。那一年我才27岁,创业的第四年,一个零工作经验的年轻人要面对这样一件事。终于我们荣幸地上了新浪头条,只是这个头条谁都不想上。

那时候很多负面的东西都冒出来了,人家说不仅是PPTV不行,整个视频行业都是泡沫。大家像看笑话一样,希望我们这些视频公司像2000年的那些公司一样坠落。内外交困,我甚至觉得每天上班的时候,办公室的灯光怎么比昨天又暗了一点呢。

这其实是你内心的一种写照,一切事情都觉得很有挑战,一切都向不好的境地发展着,同时还得面对公司现金流只有三个月了。虽然我们控制下来,加上裁员成本扣掉之后也只能活三个月的时间。怎么活下来?

往往只有被逼到绝境的时候,才知道到底是怎样的。

那个时候我也给自己做考评,考评结果是C(C档属于末位淘汰那一档)。我向团队做了一个深刻检讨:由于我个人的一系列问题,创业经验不足、对财务不重视,以及我想当然地认为把公司做大、拿到钱就行了,对外部资本的过度依赖导致了公司今天的境地。这个公司真正该淘汰的不是大家,而是我。

这是年轻创始人的成长过程,那个时刻我才认清到自己,才把光环剥离掉,重新认识什么才是真正的创业。

但悔恨也没有用,再做检讨也得坚持把公司做下去。当时我没有想把公司退出或者做大,只是觉得最对不起的是兄弟们,这帮人跟着我一起从校园开始一路走来,眼看着他们到了27、8岁,也要成立家庭了,但是我把他们的前途似乎都毁了。2008年冬天不像现在大家还能出去找到工作,出去工作也不好找。

这个时刻你才能发现,最终天助自助者,靠什么都不行还得靠自己,直面自己最短的短板。我自己最大的不足是,作为技术型创始人,对营销天生是不够重视的,我觉得营销就是变个现而已,我们公司永远是技术产品团队地位最高。但最后发现,一切以股东利益最大化为回报,怎么把真正的价值以财务回报的方式展现出来,非常重要,如果做不到就不是公司的成长

后来我们做了一系列的动作和调整,4个月内成本进一步下降,营收增长3倍,最后接近于盈亏平衡。虽然还不是真正的盈亏平衡,但也让投资人看到了曙光,觉得我们还是能扶得起来的,是有机会的。

2009年我们完成了寒冬中的C轮融资,B轮是8400万美金估值,这一轮估值只有4000万美金,是上一轮的一半,还要稀释30%左右。毫无疑问,我们核心团队付出了股权上惨痛的代价。但是我当时意识到了,什么才是优秀的CEO——你不仅仅只是做一个好的产品、好的服务,而是要考虑你能为客户做什么,满足他的需求。

在死亡的边缘,没有什么是不能改变的

价值主张

我曾想如果能重回到2008年,自己应该做一些什么动作?

动作一:从终极问题开始思考

如果你遇到重大决策,先想一想它的终极问题,比如:

1)产品服务是否是真正的刚需?

2)你创造的盈利模式是否真正可行?

相信这两条大家都思考过,商业计划书核心就是在讲这两条,但是必须要加上「真正」。当市场很狂躁的时候,当今天声音很繁杂的时候,我们都觉得一切都那么容易,不加论证用类比的方式来看我们的商业模式。比如我是做共享模式的,Uber都成功了,因此我们也能成功。

但你有没有想过,用户对你服务的需求有多么迫切且不可替代,这些不可替代的需求到底是什么?这帮非常迫切的用户到底是什么样的人群?还是说这个人群是因为市场推广中,拿投资人的钱忽悠打广告获得的吃瓜群众?这是我们要反复思考的问题。

当初我们也认为自己的商业模式不错,2007年的收入差不多700、800万,2008年的收入差不多1500万,每年在翻倍增长。但回过头一看,我们收入增长来自于什么?来自于网络游戏、网络服务,这两个的推广费用在当年来看本质是什么?就是投资人的钱。市场好的时候,企业好融资,企业有更多的钱投放广告,但有一天投资人不投钱了这帮人就真没钱了。

我们并没有切入到真正的广告客户,那些做长期服务和营销的人群当中。那一年电商还没有起来,电视广告800多亿的盘子在那儿摆着,能切人家1%下来就已经是8个亿了,我们连千分之一还没碰到,连万分之一也没有。我们当时没有创造真正可行的商业模式,虽然有收入,但不代表商业模式可行。这就是为什么我把早先的品牌PPLive更名为PPTV,我们坚定要成为一家网络电视。

我接触了很多创始人,最开始给投资人画饼:未来什么人都会用我们,我们会进入到手机、汽车、电视等媒介,特别自豪。这是把愿景展示成了目标,忽悠多了把自己也忽悠了进去,忘了阶段性的目标,去想那些遥远的而不是当下最重要的事。我们经常会进入到创始人现实扭曲立场当中

你如果读《精益创业》就可以知道,它最核心的本质是「快速试错,廉价试错」今天回头来看,一切创业都在试错。为什么?我们今天做的商业计划,那是「商业假设书」不是「商业计划书」

但商业能计划出来吗?回头翻翻我们的财务计划、商业计划,有多少是说中的?绝大部分情况,我们看清楚一个大方向、提出一个假设、经过逻辑验证,觉得这个事可行就尝试了。

一般尝试之后会发现有两种情况,一种是失败,但是延展出了另一个观察,进而转为对另外一件事物的尝试;一种是存在缺憾,没思考到,补齐重新定位,再前进。真正创业公司的成长不是从A到B的过程,而是在弯曲的线上不断探索的过程,这才是创业的现实

创业有两个大坑。你如果学过经典《商业计划书》的写法,里面反复提到一个词--商业价值定位,这种定位是从两个角度来看的:

1)产品服务的角度,我们能不能观察到一个事物的痛点,基于我们以前的思考、背景、资源和能力提出一个优秀的解决方案,解决它。但这个价值创造只是用户价值。

2)产业链的角度,从行业上下游的角度思考,从定价权的角度思考,是否对一个行业在特定阶段具有一定的吸引力,乃至形成一定程度的定价权,借助定价权的优势把利润转移到你这里来,这是「价值捕获」。

这两个合在一起才是我们的价值定位、价值主张。过去几年有很多企业看似很风光,但其实内部是很容易被摧毁的,一旦资本泡沫破灭,就会导致一系列的崩盘。这都是因为创始人最开始的时候没有在这两个点上有更多的思考。

四张表

动作二:攘外必先安内

在2008年那样一个市场环境不好的情况下,我当时第一的选择是出去融资。但是放在今天,在市场不好的时候,我会建议先抛弃别的想法,把内部梳理一下。有四张表在我的电脑一直存着:

第一张:损益表。这意味着什么?我们经常说盈亏平衡,往往说的是损益表的盈亏平衡。我们经常讲两条剪刀差,一条线是成本曲线,一条线是收入增长曲线,这两条线的交叉点就是盈亏平衡点,所以我们要思考驱动达到这个盈亏平衡点的原因是什么?往往是成本的增长幅度是低于收入的增长幅度,看商业模式当中驱动你收入增长的核心要素是什么?来自于行业大盘的自然增长?还是某个产品线的突破?

第二张:现金流表。即使一家盈亏平衡的公司都有倒闭的可能性,所以我们还要看现金流表。

以视频行业为例,为什么视频行业难做?因为账期非常特殊,主要的成本是版权,为了获取版权不能等电影拍完再买版权,所以企业要提前投入,甚至有的电影在剧本状态我们就要去谈。平均拍一部影视剧,从投资到最终的上线要12-18个月左右,最后的收入主要靠广告。

有账期我们还不能拿预付款,要广告播出6个月才能回款,所以企业要准备18个月的现金流支撑。虽然收入节节高,去年收入10个亿,今年收入20个亿,但这也意味着要填补的窟窿越来越大。最后哪怕是一家盈亏平衡公司,但是活起来也非常累,所以每家公司要最大化融资,不得不用股权融资这样昂贵的方式填补现金流。

相对传统行业看现金流量表能看得更清楚一些,比如看苏宁,它是很典型的,一边拖上游的款,一边让消费者先付款,晚点发货,现金流在账上。包括支付宝,现金流在那儿摆着,靠现金流活着。通过现金流表能看出一家公司的状况。

第三张:股权结构表。如果真的不行了还能拿股权廉价换回点资金,但你要考虑你的股权结构是否合理?是否过于分散?控制权和融资之间是否平衡?

第四张:员工期权池表。员工期权的激励不同于普通的工资激励,这是长期激励,是组合激励。有很多公司做全员持股计划,还给前台发2000股,但是不是能够更加集中地对一些核心部门核心任务来发,因为完成某个重点指标,给他重点的激励,当市场不好时期权反而更有价值。

通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况,以及未来弹性空间

创始人永远对自己是过度乐观的,特别是在财务指标上,创始人往往有过高的预期。我们之前做了一个调研,在A、B轮的公司,能说出财务报表后面公式模型依据的CEO不超过30%,70%都是误打误撞的,但是这一点在后来会发现很大的问题。

财报仅从下面一层一层收上来的东西是不够的,我们后来反复做的事情是两方面推测,一方面是听下面业务部门给我们报上来财务预测和分析,一方面我们会从行业平均水平来看做一个保守预测,然后取一个平均值,这才是合理目标

保守预测,如果现在的资金还有18个月,可以稳住,融资不是你最重要的事情,把业务发展好。如果只有12个月的现金流了,就要迅速启动必要的融资,同时开始控制现金流的支出,一些费用该砍的早点砍,这时候不要再抢市场份额了,活下来才是最重要的事。如果已经9个月进入到融资状态,就不要犹豫估值、条款复杂性等,在你能够接受的范围内尽快Close,速度第一、金额第二。

如果只有6个月,这时候先别去忙融资了,先把自己的事做好、全面过冬再说。竞争策略在夏天和冬天是截然不同的。在夏天是不进则退,在冬天哪怕冬眠着都比瞎折腾要好

如今我从创业转到了投资,但当初离开PPTV的时候,我也很纠结。后来我总结创业者是选择坚持还是放弃,可以从两个方面进行考虑。

第一个是从商业层面看产品有没有找到自增长模型。如果一个产品是好产品,能满足市场需求,能解决明确的刚需,自然而然就能被市场接受。我在早期就用这个方式判断是进入一个领域还是退出一个领域。

第二个是从创业者本身来看。驱使你创业的核心动力是什么?成就、名利还是使命?不同的驱动力会有不同的选择。大部分驱使是成就驱使,当你成就感不再,觉得一切都已经被证明的时候,自然会离开,去征服另一个事业。

我最大的动力来自做一些改变世界、让大家记住的事情。

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